Calidad total

LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE

Al finalizar el siglo xx se difundió en el ámbito mundial una nueva forma de organizar la producción contraria a la organización del trabajo generada por la producción en masa.

esta nueva forma de producir se le conoce como producción flexible o esbelta y se caracteriza por tener nuevas formas de organización dentro y fuera de la empresa que incluye una nueva perspectiva del cliente, del medio externo y de los trabajadores.

La empresa busca comprender y satisfacer las necesidades del cliente.

Los proveedores o subcontratistas tienen una relación estrecha con la empresa.

Se establecen cerca de las plantas a las que abastecen para reducir los costos de transporte y mantener sus inventarios en cero, son asesorados para adquirir tecnologías.

 

La producción flexible se originó en Japón a finales de la década de los años 50 en la fábrica de producción de automóviles Toyota.

La empresa tenía la necesidad de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de autos para un mercado incipiente, por lo que tuvo que encontrar la manera de fabricar vehículos de bajo costo y lograr utilidades con la producción en pequeña escala y muy diferenciada.

• En 1947 se adoptaron las innovaciones técnico-organizativas de la industria textil japonesa en la industria automotriz. La innovación consistió en confiar a un mismo obrero la operación simultánea de varias máquinas.

• En 1949 hubo una grave crisis financiera que obligó a redefinir métodos de producción y disminuir personal. Una huelga generó el despido de 1600 obreros, y posteriormente se inició la Guerra de Corea, lo que trajo como consecuencia pedidos masivos de vehículos.

• En 1950 se copiaron técnicas de administración del sistema de reabastecimiento de los supermercados de Estados Unidos.

Esto es el Kan-Ban que consistía en producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo.

• A partir de 1962 el método Kan-Ban se impuso a los subcontratistas y proveedores.

Para que se pudiera establecer el Kan-Ban en el ámbito nacional, se constituyó un pacto de gobernabilidad en el que se estableció el empleo de por vida, salario según la antigüedad y un sindicalismo que debía cooperar con la empresa.

A continuación se identifican las más importantes innovaciones organizativas que se dieron en Japón en los años 50:.

• Autoactivación: Dotar de cierta autonomía a las máquinas automáticas para que detuvieran la producción en caso de funcionamiento defectuoso, para evitar los desperdicios.

• Pérdida de especialización; polivalencia obrera. La manipulación o la vigilancia simultánea de varias máquinas permitieron maximizar las tasas de ocupación de herramientas y de hombres.

Se introdujo en las funciones de los obreros el diagnóstico, reparación y mantenimiento del equipo de trabajo, y también funciones de control e inspección de la calidad mientras realizaban su trabajo.

• La necesidad de cambiar rápidamente las herramientas para producir diferentes modelos llevó a diseñar módulos con herramientas estandarizadas que se podían cambiar fácilmente. Esta práctica fue muy importante porque permitió ajustar rápidamente la producción a las especificaciones de un producto nuevo. Éste fue el origen de las nuevas plataformas de producción de automóviles en donde se pueden producir varios modelos con relativa facilidad.

• Al finalizar el siglo, las innovaciones organizativas y el desarrollo tecnológico cambiaron la organización industrial y llevaron a una nueva forma de producción, en donde la calidad y la reingeniería de procesos se volvieron conceptos indispensables.

CONCEPTO DE LA CALIDAD TOTAL.

El interés por la calidad apareció en el mundo con la producción de bienes, pero fue dentro del modelo de producción flexible cuando la administración para calidad (hacer las cosas bien desde la primera vez) adquirió gran importancia.  

El concepto y la práctica de calidad han cambiado con el transcurso del tiempo: inicialmente se tenía el control de calidad por el operador y el supervisor; posteriormente se desarrolló la inspección del control de calidad, el control estadístico de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control total de la calidad y finalmente la administración para la calidad.

El control de calidad por inspección se desarrolló durante la Primera Guerra Mundial.

Después de la Segunda Guerra Mundial, el trabajo del departamento de inspección fue insuficiente debido a la cantidad de productos que se manufacturaban.

El control estadístico de la calidad se enfocó al proceso y a dar retroalimentación al sistema para eliminar errores.

En la década de los 50 Edwards Deming y Kaouru Ishika'wa tuvieron mucho éxito al introducir en Japón las prácticas de control estadístico de la producción.

Hay muchos autores que han escrito sobre administración para la calidad, pero los pioneros son Edwards Deming, Philip Crosby, Joseph Juran y Kaouru Ishikawa.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD.

Los Principios de la calidad se pueden definir como: bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las acciones encaminadas al mejoramiento continuo.

Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeación, implementación y operación de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad.

14 Principios de Deming:

1.       Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión. La dirección debe de mostrar constantemente su compromiso con esta declaración. Deming dice que la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario.

2.       Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional. Deming dice “… no podemos aceptar más los niveles afectados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos…”.

3.       Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspección cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones.

4.       Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único para cada insumo.

5.       Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En una organización cada actividad, tarea y cada operación son parte de un proceso y sólo comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podrá mejorar el producto.

6.       Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que están directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema está bajo control, o cuándo está saliéndose de control.

7.       Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de un director de hombres, a un director de equipos, de policías a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua.

8.       Desechar el miedo. Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que sienta seguro, esta palabra procede del latín, de se, sin, y curo, preocuparse es tener miedo, seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. El miedo toma varias formas, el denominador común del miedo es el daño ocasionado de un individuo a otro.

Existe una resistencia al nuevo conocimiento ya que las personas tienen miedo al conocer o demostrar algo nuevo. Los negocios nuevos, para la exportación o para el mercado interior, proceden de la investigación básica, seguida por el desarrollo de nuevos niveles de calidad y de nuevos productos, esta investigación básica para que sea eficaz necesita ser influida por los conocimientos.

9.       Derribar las barreras entre las áreas del staff. El personal de investigación, diseño, compra de materiales, ventas y recepción de materiales debe conocer los problemas surgidos con los diversos materiales y especificaciones de producción y montaje, de otro modo, habrá pérdidas en producción debido a la necesidad de reprocesar, causada por haber intentado utilizar materiales inadecuados.

El trabajo en equipo es muy necesario en todas las compañías, hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo el mundo aguce su ingenio para resolver las cuestiones.

10.   Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. Eliminar las metas, slogans, exhortaciones y carteles piden a la gente que aumente la productividad, el efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas bien puede ser una mejora efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final se reconoce que la campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar e sistema es suya a partir de este momento, y, desde luego, la de eliminar cualquier causa especial que se detecte por medio de los métodos estadísticos.

11.   a) Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra. A veces se conoce a los cupos numéricos para los trabajadores por horas como la medida del trabajo diario: también se les conoce como índice, o como estándares de trabajo. Naturalmente, el interventor (o contable) tiene que tener a mano la predicción de los costes. Entonces este coste se convierte en un coste estándar de trabajo, un índice, un cupo.

En producción, los índices se establecen a menudo según el trabajador medio, naturalmente que la mitad de ellos están por encima del promedio, y la mitad por debajo. Lo que ocurre es que semejante presión hace que la mitad superior se amolde al índice, nada más. Las personas por debajo del promedio no pueden llegar al índice, los resultados son pérdidas, caos insatisfacciones y rotación del personal, algunos índices se establecen según los logros del mejor, lo cual es aún peor.

b) Eliminar los objetivos numéricos para los directivos. Los objetivos internos establecidos en la dirección de un compañía, sin un método, son burlescos, decimos que para dirigir y ser líder de una empresa, compañía, etc., tiene que entender al trabajador del que él y su personal son responsables, como señalamos la gestión por objetivos numéricos es un intento de dirigir sin saber qué hacer, y de hecho generalmente se trata de la gestión por el miedo.

12.   Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.

Estás barreras se deben eliminar para dos grupos de personas, un grupo es el de dirección o personas con salario fijo, la barrera es la calificación anual de su actuación, o calificación por méritos, el otro grupo es el de los trabajadores por horas y que pasamos a explicar.

En Estados Unidos de América, el operario está sometido a unas limitaciones que se están cobrando un precio terrible en calidad, productividad y competitividad, estas barreras y limitaciones le privan a trabajador por horas de su derecho de nacimiento, el derecho a estar orgulloso de su trabajo, estas barreras existen hoy en casi todas las plantas, fábricas, compañías, grandes almacenes y oficinas gubernamentales de los EEUU.

13.   Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. Lo que necesita una organización no es sólo gente buena, necesita gente que está mejorando su educación, con respecto a la automejora, es bueno que todo el mundo tenga presente que no hay escasez de gente buena, la escasez existe en los niveles altos del conocimiento y esto es cierto en todos los campos. Uno no debería esperar a que se le devuelva los gastos para hacer un curso.

14.              Actuar para lograr la transformación. Todas las personas integrantes del equipo tienen la oportunidad de aportar ideas, planes y cifras; pero también puede suponer cualquier persona que sus mejores ideas no lograrán el consenso del equipo.

CICLO DE CONTROL DE DEMING.

1. Planear: Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones en el proceso productivo.

2. Hacer: Es ejecutar el proyecto.

3. Controlar: Verificar o controlar el producto conforme a identificadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.

4. Analizar y Actuar: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.

Este ciclo rompe la vieja filosofía de producir y vender, vender, y vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor.

CICLO DE CONTROL DE ISHIKAWA:

Ishikawa, ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto Calidad Total considera que el término control, tratándose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos.

Se distingue por dos aspectos básicos:

A) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como “Espina de Pescado”: es una forma de organizar y representar las diferentes teorias propuestas sobre las causas de un problema.

Nos permite, por tanto, representar gráficamente el conjunto de causas que dan lugar a una consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las “espinas”) que contribuyen a generar un efecto común (en la “cabeza” del diagrama).

 

Aquí tienes un ejemplo:

B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y Actuar

•  Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y métodos.

• Hacer: es realizar el trabajo previa educación y capacitación de los ejecutores

• Verificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la satisfacción del cliente.

• Actuar: implica tomar la acción correctiva necesaria.

Philip B. Crosby

Nació en Estados Unidos en 1926. Enfatizó el compromiso de la dirección, el trabajo en equipo, la participación y el reconocimiento del personal y sugirió establecer como objetivo los cero defectos. Asoció la administración para la calidad con prevención. Propuso educar al personal para producir sin defectos. Consideró que la mejora de la calidad es un proceso y recomendó usar el cero defecto como un estándar de dirección.

Calidad: Se define como el cumplimiento de los requisitos, no de lo bueno. El mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo mundo haga las cosas bien desde la primera vez. La directiva tiene tres tareas:

·         establecer los requisitos que deben cumplir los empleados,

·         suministrar los medios necesarios para que el personal y

·         estimular el cumplimiento de esos requisitos.

El sistema de calidad se basa en la prevención; el costo más sensible reside en el área de verificación.

La verificación, ya sea que se llame comprobación, inspección, prueba o por cualquier otro nombre, siempre se hace después de que ocurre algo, es una forma cara y poco fiable de obtener calidad.

Lo que hace falta es prevenir.

El secreto de la prevención estriba en observar el proceso y determinar las posibles causas de error.

El estándar de realización de cero defectos debe ser no cometer errores.

El costo de la calidad es el precio del incumplimiento; este concepto se ha utilizado en la línea de producción, pero no ha sido retomado por la gerencia de la empresa.

El costo de calidad se divide en dos:

·         el precio del incumplimiento y

·         el precio del cumplimiento.

·         Compromiso de la dirección para mejorar la calidad, comprendiendo que esta aumenta las utilidades.

·         Formar equipos para mejorar la calidad, con la participación de todos los departamentos. Determinar cómo medir e identificar las oportunidades de mejora.

·         Estimar el costo de calidad, considerando el incumplimiento.

·         Crear conciencia de calidad en todos los empleados, que todos entiendan el costo de la mala calidad.

Eliminar causas de error.

·         Fomentar que los empleados detecten y comuniquen a los gerentes los obstáculos que les impiden lograr sus metas.

·         Reconocer y agradecer a quienes participen en el programa y alcancen sus metas de mejoramiento de la calidad.

·         Establecer consejos de calidad para que compartan sus experiencias periódicamente.

·         Repetir el ciclo, porque el programa lleva más de 12 meses para establecer y en este tiempo puede sugerir problemas que lo desvíen, por lo que hay que repetirlo.

Crear una cultura que permita identificar y corregir problemas sistemáticamente. Establecer un comité para programar llegar un día cero defectos.

Este deberá transmitir el significado de cero defectos y hacer las cosas bien la primera vez. Entrenar a los empleados y supervisores para que promuevan y apoyen el programa de mejoramiento de calidad. Crear una acción que permita a todos los empleados darse cuenta, a través de una experiencia personal, que se alcanzó el estándar de cero defectos.

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

Antecedentes:

Los círculos de calidad nacieron en Japón en los años 60, el primero se registró en abril de 1962, el desarrollo de éstos ha sido espectacular al grado de que hoy en día existen más de 500 mil registros y más de 1 millón sin registrarse.

Lo anterior nos demuestra que los círculos de calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de la calidad, y la productividad.

1.- Definición Círculo de Calidad

La denominación de círculos tiene su origen en la ubicación física de los primeros participantes en esta estrategia, reuniéndose alrededor de una mesa para compartir puntos de vista sobre cómo resolver un problema que les afectaba a todos.

En pocas palabras podemos definir a los círculos de calidad, como: un grupo de 3 a 12 empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal y en el de la organización.

2.- Objetivos de los Círculos de Calidad

• Contribuir al mejoramiento de la calidad y desarrollo de la empresa.

• Respetar al trabajador como ser humano y construir un área de trabajo brillante y satisfactorio.

• Aprovechar y desarrollar las capacidades y potencialidades humanas.

3.- Organización de los Círculos de Calidad:

A) El círculo está integrado por un representante de cada área, un líder y un facilitador.

B) Un supervisor del grupo que actúa como líder.

C) Los miembros reciben apoyo y asistencia técnica de un facilitador debidamente capacitado.

D) El grupo se reúne una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de ella.

E) Los participantes reciben entrenamiento en técnicas para la solución de problemas en grupo.

F) Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo.

G) Someten las soluciones a la consideración del comité directivo.

H) Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones.

I) Los círculos evalúan el impacto de la solución de los problemas.

4.- Funcionamiento de los Círculos de calidad:

• Localización del problema: los miembros del círculo, se reúnen para exponer todos los problemas que tienen en su área de trabajo, enlistándolos todos, sin importar si son grandes o pequeños.

• Selección del problema #1: El grupo discute los problemas que han surgido y los analiza para llegar al problema clave; éste se selecciona por votación e importancia.

• Análisis y toma de datos: Una vez que tenemos todos los datos posibles del problema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es probable que la causa principal esté escondida en un dato insignificante, así que no hay que ignorar alguna información que parezca insignificante.

• En busca de la mejor solución: La política de los Círculos de Calidad es no señalar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas.

Si se acostumbra al equipo en como pensar a solucionar, esto infunde confianza, habiendo elegido la mejor solución o en su caso, la primera y la segunda opción se realza un plan de acción.

• Presentación a la gerencia: Debe reportarse el proyecto; el Círculo de Calidad se prepara para explicar en qué consiste el problema y cuáles fueron los datos obtenidos. Por experiencia se acepta que el 85% de las sugerencias, se aprueban de inmediato.

5.- Integración de un programa de Círculos de Calidad

1. Negociación inicial de la estrategia: La iniciativa puede provenir de algún miembro de la organización, esta idea debe comunicarse con los altos directivos de la empresa, con el fin de definir los compromisos, las expectativas del programa y aclarar las dudas que se presenten

2. Integración de los Círculos de Calidad: Para la implementación y funcionamiento de los círculos de calidad se debe contar con una organización adecuada. Para ello se integra un comité que debe estar formado por un facilitador, un líder y un representante de las principales áreas de la empresa, el cual debe tener las siguientes funciones: definir los objetivos del programa, seleccionar las áreas prioritarias en donde se va a iniciar el programa, establecer las políticas de su operación y el control de su ritmo de expansión

3. Formación de facilitadores: Son las personas encargadas de coordinar las acciones específicas de cada círculo y de proporcionar el apoyo técnico necesario

4. Actualización de los líderes de los círculos de calidad: Por lo general los líderes son los jefes de las áreas formales y son los responsables del funcionamiento eficaz del círculo, a diferencia del facilitador quien únicamente brinda el apoyo técnico

5. Integración de los círculos y preparación de sus miembros: Una vez que se cuenta con el comité directivo, los facilitadores y los líderes capacitados, se inicia la integración de los círculos en las áreas que se hallan seleccionado

6. Operación de los círculos de calidad: Las primeras actividades de los círculos son la identificación y análisis de los problemas y la formulación de alternativas de solución. La selección de los problemas, así como las técnicas de análisis y de solución, son elegidos por los miembros del círculo

7. Presentación al comité directivo y a las altas autoridades: Las alternativas desarrolladas para resolver los problemas son presentadas por los miembros del círculo a las altas autoridades y al comité directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes para implementar las sugerencias

8. Seguimiento y evaluación del programa de círculos de calidad: El comité directivo da seguimiento a la implementación de las alternativas tomadas y evalúan los resultados obtenidos en función de la mejora de la calidad de los productos y servicios, con base en la opinión de los clientes o usuarios.

6.- Beneficios de los Círculos de Calidad

1. Incrementan los índices de productividad de la organización al buscar el uso óptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el ahorro de los elementos productivos.

2. Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y de apoyo administrativo y mantener relaciones armónicas entre los directivos y los trabajadores.

3. Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus labores y lealtad hacia la institución.

4. Fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva.

5. Aprovechan la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas que surjan dentro de su área de responsabilidad y estimular una actitud de prevención de los mismos.

6. Promueven entre los participantes el desarrollo del personal y la actualización de sus habilidades de liderazgo.

7.- Limitaciones de los Círculos de Calidad

Es una filosofía de origen japonesa, que de acuerdo a la idiosincrasia de nuestro país, es relativamente difícil poder aplicarla al 100%, ya que nuestra cultura difiere en gran medida con la Japonesa, y por ello llevará tiempo para que tenga la suficiente aceptación por las organizaciones.

Los círculos de calidad no son una varita mágica y no producen resultados de la noche a la mañana. Los círculos de calidad no resuelven todos los problemas de las organizaciones, por ejemplo una reorganización integral de la compañía, pero si contribuyen a detectar muchos problemas.

8.- El carácter voluntario de los círculos de calidad

En la buena voluntad y disposición de las personas para participar como miembros del círculo de calidad, es importante dejar claro que ningún trabajador debe ser obligado a ser parte del programa, ya que la participación voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de que las actividades del círculo son algo que debe hacerse y que vale la pena

10.- Herramientas básicas para el control de calidad.

Recurrir a la intuición, o aplicar el sentido común y la experiencia personal para conocer las causas de variación, puede ser útil, pero se corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas.